[인사관리사례(instance)] 머크(Merck)
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작성일 23-03-21 11:51
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<본문 일부>
`future 경영후계자‘와 ’고성과 잠재인력‘을 Talent로 육성...
-IMP(International Management Program)
<목차>
-Profile Report와 Profile Compact
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레포트 > 사회과학계열
머크(Merck)
머크(Merck) `미래 경영후계자‘와 ’고성과 잠재인력‘을 Talent로 육성...
[인사관리사례(instance)] 머크(Merck)
인사관리사례 머크 Merck 인적자원관리 사례
-ATP(Asian-Pacific Transfer Program)
1. 3가지 포트폴리오로 인력을 구분하여 역량집중
-Merck University
순서
머크는 Customer Orientation, Innovation and risk-taking, Respecting the individual and Achievement의 네가지 core가치를 갖고 있따 여기에서 알 수 있듯이 머크는 구성원들에 대한 존중을 중요한 가치로 삼고 있따 다만 인재육성 측면에서는 전체보다는 차세대 비즈니스를 이끌어 갈 core인재를 중심으로 조직의 역량을 집중하고 있따 따라서 머크는 조직내 구성원을 크게 세 가지 포트폴리오로 구분하고 있따
core인재를 통한 core분야에서의 세계 일등을 지향한다‘는 것이 Merck(머크)의 비전이자 사람에 대한 철학이다.
첫째, 전체 인원의 1~2%에 해당하는 조직내에 반드시 필요하며 향후 중요한 사업을 책임질 인재로서 ‘FBL(Future Business Leader)`이라 칭한다. 둘째, 높은 성과와 잠재력을 지니고 있는 인재로서 `HPI(High Potential Individual)`로 분류하며 여기에는 19~19% 정도의 인력이 해당된다. 시장에서의 경쟁력 및 가치를 고려하여 단순 내부 구성원들과의 균형차원 뿐만 아니라 외부 시장과의 적정성도 고려하여 경쟁력있는 보상 패키지를 인재 포트폴리오군에 따라 차별적으...
2. 고성과 및 잠재인력을 스타그룹으로 묶어
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Management Kaleidoscope
설명
다. 끝으로 나머지 대다수의 인력들은 ’Contributor`로서 80%가 이에 해당한다. 이러한 기업성장의 원동력이 되는 사람, 즉 인재에 대해 머크는 구성원들의 성과와 잠재능력 그리고 회사에 대한 충성도 등을 토대로 차세대 비즈니스 리더를 조기 발굴, 체계적으로 육성하고 있따ƒ. 3가지 포트폴리오로 인력을 구분하여 역량집중
이처럼 머크에서는 core인재를 상위 20% 인력인 FBL과 HPI로 규정하고 이들을 위한 육성 · 관리 프로그램을 운영하고 있따 FBL과 HPI 인력에 상대하여는 체계적인 육성 프로그램의 활용뿐만 아니라 이들의 성과와 잠재력에 적합한 보상을 실시한다.
